حسابداری و حسابرسی
حسابداری و حسابرسی
صفحات وبلاگ
نویسنده: حمید رضا اعتمادی - ۱۳٩۱/۱٠/۳٠

آگهی استخدام اداره دارایی(امور مالیاتی) در سراسر کشور- دی91

 
 
 
    آخرین مهلت:1391/11/6
استخدام نیوز -سازمان امور مالیاتی به منظور تکمیل کادر اداری خود استخدام می‌کد.ا
فرادی که در آزمون قبلی سازمان امور مالیاتی در خردادماه 91 ثبت نام کرده و هزینه ثبت نام را پرداخت نموده اند می بایستی مجدداً ثبت نام نمابند، اما نیازی به پرداخت هزینه این آزمون ندارند.
برای دیدن توضیحات بیشتر اینجا کلیک کنید

 

 

متقاضیان می توانند برای کسب اطلاعات بیشتر درباره  استخدام در سازمان امور مالیاتی در سراسر کشور فایل زیر را دانلود کنند.




 

نویسنده: حمید رضا اعتمادی - ۱۳٩۱/۱٠/۳٠
کارت ارزیابی متوزان BSC Balance Score Card

در مورد سازمان تعاریف بسیاری ارائه شده است. کلاسیک ها بر نقش ساختار در سازمان تاکید می کنند و نئو کلاسیک ها به انسان توجه اساسی دارند. سازمانهای مکانیکی ، سازمانهای ارگانیکی ، سازمان یادگیرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر که هریک از زوایه ای خاص به سازمان می نگرند. اما یکی از استعاره های جالب در مورد سازمان ، تشبیه سازمان به انسان است ، دراین تفکر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می شود. اما در همه موجودات زنده ، بویژه انسان ، فاکتورهایی وجود دارد که از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می شود. ! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان که فشار خون و نبض انسان حامل پیام مرگ و زندگی می توانند باشند ، می توان با اندازه گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟ چارچوب کارت ارزیابی متوزان (Balance Score Card) یکی از روشهای نوین و مفیدی است که کنترل استراتژیک در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امکان پذیر می سازد. این نوشتار به معرفی BSC و نحو پیاده سازی آن در سازمان می پردازد.

[html] 1- کارت ارزیابی متوازن چیست؟
کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتواند فعالیتهای کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند. روبرت کاپلان (R.KAPLAN) و دیوید نورتون (D.NORTON) آفرینندگان این شاهکار عرصه کنترل استراتژیک به شمار می روند. آنهاپیشنهاد کردند که مدیران ، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر (Perspective) را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.
این چهار منظر عبارتند از:
1 - منظر مشتری
2- منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
3- منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
4- منظر مالی به عبارت دیگر سازمان به چهار سوال اساسی زیر پاسخ می دهد :
- مشتریان چگونه به سازمان می نگرند؟
- سازمان در چه زمینه هایی قابلیت اساسی دارد؟
- آیا سازمان توانایی بهبود و ایجاد ارزش را دارد؟
- سهام داران چگونه به سازمان می نگرند؟

روبرت کاپلان و دیوید نورتون در مورد مزایای کلیدی BSC برای سازمان را چنین بر می شمارند.
- ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی
- یکپارچگی میان طرحها ی سازمان
- تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه گیری در سطح کسب و کار

2- اهمیت و نقش کنترل در سازمان
کنترل عبارت از اطمینان از مطابقت عمکرد با برنامه و مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای از قبل تعیین شده می باشد. اگر تفاوت قابل ملاحظه ای بین عملکرد موردنظر و واقعی وجود داشته باشد،‌ مدیر باید وظایف اصلاحی را انجام دهد . اهداف بدون کنترل تحقق نخواهند یافت، کنترل فرایند ایجاد و اجرای مکانیزم هایی برای اطمینان از حصول اهداف می باشد. شاید به جرأت بتوان ادعا کرد انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود مگر آنکه کنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد.
به کمک کنترل است که مدیریت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت! پیگیری و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پیدا می کند. کنترل ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگی می توان احساس کرد. سازمان بدون وجود یک سیستم مؤثر کنترل در تحقق مأموریتهای خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده‌کند
3- پیاده سازی BSC در شش قدم امکان پذیر است.
در ادامه این شش قدم معرفی و بررسی می گردند.

قدم اول : در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد.
مانند : 1- فرصت های بازار 2- رقبا 3- موقعیت مالی 4- اهداف بلند و کوتاه مدت 5- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند در این راه باید از ماموریت سازمان بهره گرفت .
"فلسفه وجودی سازمان ( چرائی ) را ماموریت سازمان می نامند."
هر سازمان در پاسخ به یک سری نیاز ایجاد میشود و هدف آن رفع آن نیاز می باشد بنابراین قبل از هر اقدام باید مشخص شود که چه نیازهائی منجر به تشکیل سازمان گردیده است .

اجزا ماموریت سازمان عبارتند از :
1- مشتریان
2- محصول
3- فناوری
4- بازارها
5- توجه به مردم
6- توجه به کارکنان
7- حوزه جغرافیایی البته اگر پروفایل SWOT سازمان تهیه شده است نیاز به ارزیابی مجدد نیست. در این پروفایل نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات سازمان معرفی و ارزیابی می گردد.

قدم دوم : در این گام باید استراتژی کلان کسب و کار تدوین گردد.
انواع متداول استراتژی عبارتند از :
1- استراتژی ها ی یکپارچگی (رو به جلو – رو به عقب – افقی)
2- استراتژی های تمرکز
3- استراتژی های رشد
4- استراتژی های ثبات
5- استرتژی های کاهش

قدم سوم : پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به مولفه های کوچکتری تقسیم شوند.
این مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت های اساسی استراتژی هستند.
برای مثال شرکت ساوت وست ایر لاین استراتژی خود را در جهت رقابت موفق در بازار خطوط پر جمعیت تجاری تدوین کرده است .
بلوک های اساسی استراتژی این شرکت عبارتند از :
• نوآوری
• تعمیرات سریع
• مسافرت های بدون بلیط
• درصد بالای اجاره هواپیما
• فرکانس بالای پرواز

قدم چهارم : اما کار با ترجمه استراتژی به اهداف به پایان نخواهد رسید.
در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود.
نقشه استراتژیک چگونه ترسیم می شود ؟
نقشه استراتژیک با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخش های چهارگانه مدل BSC قرارگیرند.

قدم پنجم : پس از قراردادن اهداف در چارچوب BSC ، شاخص ها و مقادیر هدف آنها تعیین می شوند.
( رجوع به مثال )

قدم ششم : در آخرین قدم طرحها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می باشند، تعیین می گردند.
4- مثالی از یک سیستم BSC
1- منظر مالی اهداف : افزایش آمیخته درآمد
• شاخص : درآمد
• مقدار هدف : 10 درصد در محصول الف 20 درصد در محصول ب 40 درصد در محصول ج
• طرح ها : ارتقاء فروش - ایجاد کانال جدید بازاریابی
2- منظر فرایندهای داخلی اهداف : تولید و توسعه کالاهای جدید
• شاخص : درصد درآمد حاصله از کالاهای جدید
• مقدار هدف : 90 درصد
• طرح ها : آموزش های سفارشی – ایجاد پایگاه دانش
3- منظر یادگیری و رشد اهداف : توسعه مهارت های استراتژیک
• شاخص : آموزش ها
• مقدار هدف : 15 درصد درسال 2004 50 درصد در سال 2005 60 درصد در سال 2006
• طرح ها : برنامه ها تحقیق و توسعه – مشتریان الکترونیکی
4- منظر مشتری اهداف : افزایش رضایت مشتریان
• شاخص : بهبود کیفیت کالا و ارتقاء رضایت مشتریان
• مقدار هدف : 75 درصد درسال 2004 85 درصد در سال 2005 90 درصد در سال 2006
• طرح ها : CRM خلاصه و نتیجه گیری کنترل یکی از وظایف مهم مدیریتی به شمار می رود وآنگاه که به مسائل و حوزه های کلیدی می رسد این وظیفه به مراتب مهم تر می شود.
در این راستا چارچوب وسیستمی لازم است که حوزه های کلیدی سازمان را تحت پایش و کنترل استراتژیک قراردهد. کارت ارزیابی متوزان ، یکی از مفیدترین ابزارهایی است که می تواند مدیریت ارشد سازمان را در راه کنترل استراتژیک کسب و کارهای خود یاری دهد. چارچوبی که نگاهی همه جانبه دارد و در 4 حوزه مهم مشتریان ، مالی ، فرایندها و رشد و یادگیری کنترل استراتژیک را هدایت می کند.

منبع : http://www.itiiran.com

برای دریافت مفاهیم این مدل می توانید به این کتاب مراجعه کنید:
سازمان استراتژی محور
نویسندگان: رابرت اس، کاپلان، دیوید پی نورتون
مترجم: پرویز بختیاری
کتاب سازمان استراتژی محور با معرفی روش ارزیابی متوازن، دارای فهرست مطالب، مقدمه ناشر، مقدمه مترجم، پیشگفتار تحت عنوان معرفی روش ارزیابی متوازن، مقدمه نویسندگان، پنج بخش و 14 فصل است که در 559 صفحه منتشر شده است.
این کتاب که برای پاسخ به یکی از نیازهای اساسی جامعه مدیریت کشور ترجمه و تدوین شده دارای پیشگفتاری با عنوان روش ارزیابی متوازن است که بستر اصلی مقوله سازمان استراتژی - محور محسوب می شود. بنابراین، مطالعه آن برای ورود به موضوع کتاب راهگشا است.
مدیران ارشد همواره در جستجوی راه حلی برای حصول اطمینان از اجرای استراتژی های خود بوده اند، برای این منظور از روشهای ارزیابی عملکرد به عنوان ابزاری جهت کنترل اجرای استراتژی ها استفاده کرده اند.
اما ویژگیهای عصر اقتصاد مبتنی بر دانش و اطلاعات، کارامدی روشهای ارزیابی عملکرد سنتی را به شدت زیرسوال برده است.

درچنین شــرایطی، روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مشاور برجسته مدیریت آمریکا مطرح شد که به شدت مورداستقبال صاحب نظران مدیریت و مدیران سازمانها قرار گرفت.
پیشگفتار که به معرفی روش ارزیابی متوازن پرداخته، توسط مترجم و با استفاده از آخرین منابع علمی تدوین و قبل از ورود به متن اصلی کتاب معرفی شده است. این کتاب تاکنون به بیش از بیست زبان زنده دنیا ترجمه شده که نشانه و تاییدی بر مقبولیت جهانی و قابلیت اجرایی آن است.
نویسندگان نظر داده اند که در عصر رقابت مبتنی بر دانش، توانایی سازمانها برای توسعه و بسیج دارائیهای نامشهود، عاملی حیاتی در اا، قابلیتها، و انگیزه های کارکنان، پایگاهها و فناوری اطلاعات، فرایندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات و خدمات، روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی، و اجتماعی را پوشش دهند و روش ارزیــــابی متوازن را به عنوان راه حلی برای این مسئله در سنجش عملکرد سازمانها توصیه کرده اند.
معرفی روش ارزیابی متوازن
در اواخر دهه 1980 میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی درمورد ناکارامدی روشهای ارزیابی، عملکرد شرکتها منتشر شد. سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجشهای مالی هستند که در عصر اقتصاد صنعتی کارامدی داشتند.
در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متکی به دارائیهای مشهود آنها نیست. ابزار سنجش عملکرد با معیارهای مالی دارای نارسائیهایی است که عمده ترین آنها به شرح زیر است:
1 - معیارهای سنجش مالی عمدتاً کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند؛
2 - ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است؛
3 - ارزیابیها عمدتاً یک بعدی است؛
4 - ارزیابیها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند، کیفیت، نوآوری، و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.
در اوایل دهه 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی آغاز کردند. نتایج در مقاله ای منتشر گردید و در آن اشاره شد که شرکتهای موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجشهای مالی متکی نیستند، بلکه خود را از سه منظر دیگر نیز موردارزیابی قرار می دهند.
نتیجه تحقیق بیانگر این واقعیت بود که اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را در چهار منظر مالی، مشتری، فــرایندهای داخلی، یادگیری و رشد تعییـــن می کنند و از این چهار منظر عملکرد خود را ارزیابی می کنند. بنابراین، استفاده از روش ارزیابی متوازن در سازمان، جایگاهی ویژه و مهم دارد، زیرا برخلاف شاخصهای سنتی ارزیابی عملکرد، در این ارزیابی روابط علت و معلولی وجود دارد.

طی چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمانها روش ارزیابی متوازن را پیاده کرده و نتایج موفقیت آمیز سریعی به دست آوردند. این سازمانها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت کنترل نحوه اجرای استراتژی های خود استفاده کردند. به این ترتیب روش مذکور نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید. به نظر نویسندگان بقا و موفقیت سازمان درگرو دو عامل مهم است:
1 - ارزشها و منافعی که شما به ذینفعان مختلف سازمان عرضه می کنید.
2 - توانمندی شما در انتقال این روشها و منافع در کوتاه مدت و بلندمدت.
اما مسئله مهمتر در فرایند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی استراتژی است. دلایل ناکامی سازمانها در اجرای استراتژی هایشان را به چهار نوع محدودیت با مانع نسبت داده اند که برای برطرف کردن هریک از موانع راه حلهایی نیز ارائه شده است:
1 - مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی؛
2 - مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با استراتژی؛
3 - مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد؛
4 - مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم.
روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می کند:
توازن بین ارزشهای موردنظر ذینفعان و عوامل ایجاد و انتقال این ارزشها؛
توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی؛
توازن بین عوامل داخلی و بیرونی؛
توازن بین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت.
امروزه روش ارزیابی متوازن دیگر یک روش ارزیابی عملکرد نیست، بلکه یک رویکرد نوین برای مدیریت بر استراتژی است که مزایایی به شرح زیر دارد:
1 - چشم انداز را تبیین می کند؛
2 - اتفاق نظر به وجود می آورد؛
3 - ســـــازمان را درجهت استراتژی همسو می سازد؛
4 - برنــــــامه ریزی استراتژیک را یکپارچه می کند؛
5 - موجب تخصیص بهینه منابع می شود؛
6 - موجب بهبود اثربخشی مدیریت می گردد.
ایجاد سازمان استراتژی محور
نتایج یک تحقیق نشان داد که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. بنابراین، سوال این است که چرا سازمانها در پیاده سازی استراتژی با مشکل مواجه اند. یکی از مشکلات این است که ارزش آفرینی سازمانها درحال تغییر هستند ولی ابزارهای سنجش استراتژی ها پابه پای آنها تغییر نکرده اند. مطالعات اخیر نشان داده که در پایان قرن بیستم، ارزش دفتری دارائیهای مشهود شرکتها فقط 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتها را تشکیل می دهد.
فرصتهای ارزش آفرینی درحال جابه جایی از مدیریت دارائیهای مشهود به مدیریت استراتژی های دانش پایه ای است که هدف آنها به کارگیری دارائیهای نامشهود یک سازمان است. (38)
مطالعات نویسندگان درمورد شرکتهایی که روش ارزیـــابی متوازن را با موفقیت به کار بسته اند، مانند شرکت نفت موبیل، شرکت AT&T CANADA ، دانشگاه سن دیه گو کالیفرنیا، و... نشان دهنده یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک است. اگرچه هریک از این سازمانها با این چالش به طریق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالی متفاوت برخورد کرده اند، ولی پنج اصل یکسان درعمل مشاهده شده که آنها را اصول سازمان استراتژی محور نام نهاده اند:
اصل 1 - استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید؛
اصل 2 - سازمان را درجهت استراتژی همسو سازید؛
اصل 3 - استراتژی را کار هر روز هرکس سازید؛
اصل 4 - استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید؛
اصل 5 - تحول را ازطریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت درآورید. (62)
1 - ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی: در عصر کارکنان دانشگر، استراتژی می بایست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد می بایست رفتارشان را تغییر دهند و ارزشهای جدیدی را بپذیرند. کلید این انتقال و جابجایی با قراردادن استراتژی در مرکز فرایند مدیریت است. در اقتصاد مبتنی بر دانش، امروزه، ارزش پایدار ازطریق توسعه دارائیهای نامشهودی نظیر مهارتها، و دانش نیروی کار، ارتباط شرکت با مشتریان و تامین کنندگان، فضای سازمانی نوآوری پذیر ایجاد می شود.
هریک از این دارائیهای نامشهود می تواند در ارزش آفرینی کمک کنند، اما عوامل متعددی که نظامهـــای سنجش مالی مورداستفاده قرار می دهند باعث می شوند که نگذارند این دارائیها موردسنجش قرار گیرند و آنها را به فرایند ارزش آفرینی مرتبط سازند. (132)
روش ارزیابی متوازن چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی ازطریق مرتبط ساختن دارائیهای مشهود ونامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم می سازد.
ارزیابی متوازن سعی نمی کند تا دارائیهای نامشهود سازمان را ارزشگذاری کند. این روش، دارائیهای نامشهود را موردسنجش قرار می دهد ولی نه با مقیاسهای پولی. (135)
استراتژی یادگیری و رشد، دارائیهای نامشهود موردنیاز به منظور امکان پذیر ساختن اجرای فعالیتهای سازمان و روابط مشتریان در یک سطح عملکرد بالاتر را تعریف می کند. در این منظر سه گروه اصلی شامل الف: قابلیتهای استراتژیک، ب: فناوری های استراتژیک، و پ: فضای کار وجود دارد. استراتژی یادگیری و رشد نقطه آغاز واقعی برای هر تحول پایدار بلندمدت است. (172)

نویسندگان در ادامه و با استفاده از مقوله ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی چگونگی ساختن نقشه های استراتژی در شرکتهای بخش خصوصی را در تعدادی از ســـازمانها تشریح کرده و نشان داده اند که چگونه با استفاده از روش ارزیابی متوازن برای استراتژی های اتخاذ شده می توان نقشه های استراتژی را برپا کرد. (213)
اصول اساسی برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور در همه بخشها قابل اجرا است. اما تفاوت اساسی در این بخشها، ملاحظاتی است که در مقوله مشتریان وجود دارد. (249)
2 - همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی: یک سازمان استراتژی محور برای مدیریت بر یک استراتژی بزرگ، به چیزی بیش از استفاده واحدهای کسب و کارش از روش ارزیابی متوازن نیاز دارد. برای حداکثر ساختن اثربخشی، استراتژی ها و معیارهای ارزیابی همه این واحدها می بایست همسو گردیده و به یکدیگر مرتبط شوند. این اتصالات به عنوان معماری استراتژیک سازمان تلقی می شود. (253)
یک استراتژی برجسته در سطح کلان شرکت عبارت است از یک سیستم به دقت ساخته شده از اجزای به هم وابسته. این همسویی به وسیله طبیعت منابع شرکت - دارائیها، مهارتها و قابلیتهای خاص آن به وجود می آید. هم افزایی از تعامل عالی بین واحدها حاصل می شود که باید به صورت صریح در استراتژی ها دیده شود. (259)
فراتر از همسویی واحدهای کسب و کاری که محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند، سازمانها می توانند ازطریق همسو کردن واحدهای داخلی خود که خدمات مشترک عرضه می کنند هم افزایی ایجاد کنند. چالشی که وجود دارد این است که خدماتی که به طور متمرکز عرضه می شود، پاسخگوی استــــــــراتژی ها و نیازهای واحدهای کسب و کاری که باید موردپشتیبانی قرار گیرند، باشد. (294)
مدلهای ارزیابی متوازن برای واحدهای خدمات مشترک فرصت یکپارچگی و هم افزایی را تعریف کرده و آن را به وجود می آورند. این مدلها نشان می دهند که چگونه این سازمانها ارزش آفرینی می کنند. (316)
3 - تبدیل استراتژی به کار هر روز هرکس: سازمانها برای نیل به اهداف خود، فارغ از نوع فعالیت، نیاز دارند که همه افراد و اجزای سازمانی خود را در راستای استراتژی هم جهت و هم سو کنند. چالش سازمانهای امروزی این است که چگونه قلبها و مغزهای همه کارکنان خود را به خدمت بگیرند. کارکنان باید درک کنند که مشتریان چه کسانی هستند تا بتوانند روشهایی جدید و مبتکرانه جهت ارزش آفرینی برای آنها بیایند.
سازمانهای استراتژی محور به خوبی اهمیت همسوسازی و درگیر کردن همه کارکنان خود را درجهت استراتژی سازمان درک می کنند. نهایتاً این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده خواهندکرد. سازمانهای استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرایند مجزا برای همسوسازی کارکنان خود با استراتژی استفاده می کنند: (224)
1 - آموزش و برقراری ارتباط؛
2 - توسعه اهداف فردی و گروهی؛
3 - سیستم های پاداش و بهره وری.
بسیاری از شرکتها برای انتقال اینکه چگونه همه عناصر استراتژی خود را به یکدیگر مرتبط سازند، به ساخت درخت استراتژی مبادرت ورزیده اند. آنها کارکنان را درمورد سنجه های به کار گرفته شده در روش ارزیابی متوازن خود تحت آموزش قرار می دهند. (351)
اگر می خواهیم که استراتژی واقعاً برای کارکنان با معنی باشد، اهداف و آرمانهای فردی باید با اهداف سازمانی در یک راستا قرار گیرد. اهداف فردی بر پا شده در چارچوب روش ارزیابی متوازن می بایست بین وظیفه ای، درازمدت، و استراتژیک باشد. زمانی که اهداف فردی ازطریق روش ارزیابی متوازن شخصی یا ازطریق یکپارچگی با فرایند پیاده سازی نظام کیفیت و یا فرایندهای توسعه منابع انسانی توسعه یابد، این ساختار به فرایندی رسمی تبدیل شده است. (377)
اتصال نهایی استراتژی کلان وسطح بالا به عملیات روزمره زمانی رخ می دهد که شرکتها برنامه های پرداخت مزایا و پاداش کارکنان را به روش ارزیابی متصل می کنند. مدیران ارشد متعددی اهمیت نظام جبران خدمت مبتنی بر سنجه های عینی تر و نتایج پایه تر را نسبت به نظامی که مبتنی بر سنجه های مربوط به وظایف و فعالیتها است تاکید کرده اند. آنها می خواهند که نظام جبران خدمت به نتایج اقدامات و تلاشها متصل شود. (397)
4 - تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر: سازمانهای استراتژی محور از یک فرایند «دوحلقــــه ای» بهــره می برند که مدیریت بر بودجه را با مدیریت بر استراتژی یکپارچه می کنند. یکپارچه سازی روش ارزیابی متوازن با فرایندهای برنامه ریزی و بودجه بندی سازمان، برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور حیاتی است. (413)
بودجه عملیاتی، بهبود در عملیات جاری را منعکس می سازد، بودجه استراتژیک برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بین عملکرد موفقیت آمیز، و عملکردی که با بهبود مستمر و طبق روند عادی کسب و کار قابل تحقق است، موردتوجه قرار می دهد. برنامه ریزی استراتژیک باید از اقدامات و برنامه های تحول برای کمک به سازمان در تحقق اهداف استراتژیک خود استفاده کند. (431) به این ترتیب، بودجه از یک فرایندمکانیکی و خسته کننده که بر ارقام و اعداد مالی کوتاه مدت متمرکز است، به یک ابزار مدیریتی تبدیل می شود که توجه و منابع را به بـــــرنامه های حیاتی و استراتژیک معطوف می سازد. (441)
5 - بسیج و به حرکت درآوردن تحول ازطریق رهبـــــری مدیریت ارشد: پیاده سازی استراتژی های جدید مستلزم تحول در مقیاس وسیع است. وقتی «جان کاتر» می خواهد دگرگونی را تشریح کند بین واژه مدیریت و واژه رهبری به دقت تمایز قائل می شود. فرایند بنیادنهادن سیستم مدیریت با استفاده از روش ارزیابی متوازن، با رهبری آغاز می شود که احساس ضرورت برای تغییر را در سازمان ایجاد می کند. رهبرانی که می خواهند تحولی اساسی را در سازمان خود ایجاد کنند، روش ارزیابی متوازن را یک ابزار مدیریتی بسیار موثر برای برانگیختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند یافت. (489)
رهبران موثر می توانند ازطریق ارائه یک تصویر زیبا از آینده نیز، برای تحول ایجاد انگیزه کند. دهها سال است که شرکتها در تلاش برای پیاده سازی تحول هستند. توصیه این است که برنامه های تحول، با تغییر سیستم ارزیابی شرکت به روش ارزیابی متوازن همراه شود.
مدیریت ارشد که روش ارزیابی متوازن را ایجاد می کند به نوعی ائتلاف جهت به حرکت درآوردن تحول در سازمان دست می یابد. فرایند برپایی این نظام، هم گروههای کاری و هم تعهد آنان را در مقابل استراتژی می سازد و معیارهای ارزیـــابی متوازن، وسیله ای فراهم می سازد تا چشم انداز و استراتژی سازمان اجرایی شود. (504)

روش ارزیابی متوازن می بایست به عنوان سیستم تعاملی سازمان درنظر گرفته شود، سیستمــــی برای تشویق پرسشها، بحثها، مناظره ها و گفتمان بین همه افراد سازمان، این نظام زمانی توانمند است که برای تحریک یادگیری و هدایت پرسشها به سوی آینده استفاده شود.
بیشتریـــن علتهای مشترک برای شکست پیاده سازی روش ارزیابی متوازن، مربوط به ضعف فرایندهای سازمانی است. حداقل هفت نوع شکست مربوط به فرایندها در پروژه های ارزیابی متوازن شرکتها توسط نویسندگان مشاهده شد که به تفصیل موردبحث و بررسی قرار گرفته اند.
جمع بندی
به نظر می رسد کتاب سازمان استراتژی محور به یک کتاب مرجع بیشتر نزدیک است. نویسندگان کتاب دانش و تجربه خود را در یک مطالعه طولانی و در شرکتهای مختلف فارغ از بخشی که در آن فعالیت می کنند و صرف نظر از ساختار و رهبری آن به کار گرفته اند که حاصل آن تعیین مقوله ای با عنوان سازمان استراتژی محور به کمک روش ارزیابی متوازن است. مطالعه این کتاب می تواند برای دانشجویان، کارشناسان، سیاستگذاران و مدیران در بخشهای دولتی و غیردولتی، و همچنین استـادان مدیریت مفید و کارساز باشد.
دیدگاه ما در حوزه مدیریت استراتژیک
مشاوران متعددی در عرصه برنامه‌ریزی استراتژیک در سال‌های اخیر فعالیت نموده‌اند؛ اما در عمل اغلب ایشان و سازمان‌های مخاطب پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک اذعان دارند که نتایج عملی شایسته و در خور توجهی به بار ننشسته است. گروه آریانا با بررسی روش‌های مختلف طرح‌ریزی و عملیاتی نمودن استراتژی‌ها ـ از جمله بررسی حدود 27 پروژه که توسط مشاوران مختلف انجام پذیرفته است به تعدادی از دام‌ها و چالش‌های متداول فرا روی پروژه‌ها وقوف یافته و از این رو مدل تلفیقی ذیل را با هدف طرح‌ریزی اثربخش فرآیند کشف و تسری استراتژی‌ها به کار بسته است.
کارت امتیازی متوازن ابزار کارآمد تسری استراتژی‌ها (BSC)
کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای تسری استراتژی‌ها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده‌است. این ابزار که حدود یک دهه از عمر آن می‌گذرد نخستین بار توسط دکتر کاپلان و دکتر نورتن توسعه داده شده است. تجارب ایشان از سال 1992 تا سال 2001 با ارایه کتاب ”سازمان‌های استراتژی‌های محور“ روبه تکامل نهاد و بر مطابق آمار سال 2000، بیش از 80 درصد شرکت‌های فهرست فورچون 500، این روش را مبنای مدیریت استراتژیک خود قرار داده‌اند.
ما بر اساس تجاربی که در به کارگیری این روش از سال 78 تاکنون انـدوخـته‌ایم، آن را ابـزاری کارآمـد برای تحـلیـل قابلیـت و طـرح‌ریـزی مسـیر تحقـق استراتژی‌هاStrategy) Map) و در نتیجه انتخاب استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی پشتیبان یافته‌ایم.
لازم به ذکر است که علاوه بر موارد یاد شده با توجه به توصیه تصریحی BSC در مدل ملی تعالی سازمانی و EFQM، اقبال عمومی به این روش افزایش چشمگیری یافته است.

در خانه مدیران سازمان مدیریت صنعتی مطرح شد
ارزیابی متوازن
براساس نتایج یک تحقیق که در مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر گردید حدود 90 درصد از سازمانها دراجرای استراتژی های خود ناموفق هستند که دلیل عمده این عدم موفقیت، بکارنبردن مکانیزم های لازم جهت حصول اطمینــان از تحقق استراتژی های آنها می باشد. این درحالی است که عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتنی بر دانش نامیده اند. در چنین عصری تقریباً تمامی سازمانها و بنگاههای بزرگ صنعتی و اقتصادی ضمن توجه به امر رقابت، تدوین چشم انداز و استراتژی سازمانی خود را جزو اقدامات بسیار ضروری مدیریت سازمانها می دانند. بی دلیل نیست که امروز مدیران ارشد سازمانها تلاش و انرژی خود را در راه تدوین استراتژی های خود به کار می گیرند تا در سطح جهانی بتوانند به رقابت با رقبای خـــود بپردازند. اما استراتژی ها، چقدر درعمل قابل پیاده شدن هستند. یکی از ابزارهایی که طی یک دهه گذشته درجهت پیشبرد استراتژی هـــا توسط سازمانهای پیشرو به کــــار گرفته شده است و امروز جزء جدایی ناپذیر فرایند مدیریت استراتژیک به حساب می آید، ابزار یا روش ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD) است.
بررسی دلایل و چرایی عدم اجرای استراتژی ها و معرفی روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزاری برای پیشبرد استراتژی ها، محورهای مهم صحبتهای آقای پرویز بختیاری، مشاور ارشد و عضو هیأت علمی کارشناسی ارشد و مدیر بازاریابی و امور مشتریان سازمان مدیریت صنعتی بود که در جمع مدیران و کارشناسان امور مدیریت ایراد کردند.
آقـــــای بختیاری در ابتدا به تاریخچه شکل گیری برنامه ریزی استراتژیک اشاره و چنین گفتند: 340 سال قبل از میلاد مسیح سردار چینی به نام سان تزو (SUN-TZU) کتابی تحت عنوان هنر جنگ را نوشت که در آن بسیاری از مفاهیم رویکرد استراتژی معرفی شده است. در اوایل دهه 1960 وزارت دفاع آمریکا، تجربیات مهم و استراتژیک مربوط به جنگ جهـــانی دوم را تدوین کرد و مبانی برنامه ریزی استراتژیک را پایه گذاری کرد. دو سال بعد آلفرد چندلر (ALFRED CHANDLER) ، استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 کنت اندروز (KENETH ANDREWS) این مفاهیم را در دنیـــــای کسب وکار مطرح ساختند. ایگورانسوف (I.ANSOFF)، مدیرعامل شرکت لاکهید، این ایده را در شرکت خودبا موفقیت پیاده کرد و به این ترتیب توجه همگان به رویکرد برنامه ریزی استراتژیک جلب شد و از دهه 1960 تاکنون برنامه ریزی استراتژیک یکی از مطــــرح ترین مفاهیم مدیریت بوده است. اما استراتژی چیست؟ آیا استراتژی صرفاً به معنای بهتر کارکردن است یا معنای جامع تری را دربرمی گیرد.
آقای بختیاری درتعریف استراتژی به نقل از مایکل پورتر می گوید، استراتژی انجام کارهایی متفاوت ازگذشته و یا انجام همان کارها به شیوه ای متفاوت است. وی در ادامه چنین می افزاید، فرد دیوید (FRED.R.DAVID) مدیریت استراتژیک را این گونه تعریف کرده است.
مدیریت استراتژیک، هنر وعلم تدوین، اجرا وارزیابی تصمیمات همه جانبه به منظور توانمندسازی سازمان دردستیابی به اهداف اساسی موردنظر است. قسمت عمده ادبیات مدیریت استراتژیک، حول محور چگونگی تدوین استراتژی است و فرض بر این است که اگر استراتژی به خوبی فرموله شود، کار تمام است اما درعمل این گونه نبوده است.
مشاور ارشد سازمان مدیریت صنعتی، به تحقیقی که در سال 1999 در مجله فورچون (FORTUNE)، چاپ شد اشاره کرد و افزود، دراین تحقیق آمده است که دلیل ناکامی هفتاد درصد از مدیران ارشد شرکتها، شکست آنها در اجرای استراتژی هایشان بوده است. نتایج حاصل از یک تحقیق در این زمینه آمده است که نود درصد سازمانها، موفق به اجرای استراتژی های خود نمی شوند، زیرا فقط 5 درصد ازکارکنان، استراتژی ها را می فهمند و تنها 20 درصد از مدیران منافع خود را در پیوند با استراتژی ها می یابند. در تحقیق مذکور ثابت شده است که 85 درصد از مدیران کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به استراتژی ها اختصاص می دهند و تنها 40 درصد از سازمانها بودجه و برنامه عملیاتی خود را با استراتژی ها مرتبط می سازند.
روشهای ارزیابی عملکرد
آقای بختیاری در ادامه سخنان خود به روشهای ارزیابی عملکرد سنتی اشاره کرد و آنها را عمدتاً براساس شاخصهای ارزیابی مالی دانست. وی نارسایی معیارهای مالی به عنوان ابزار سنجش عملکرد را این گونه برشمرد: معیارهای سنجش عمدتاً کوتاه مدت و غیراستراتژیک هستند.
ارزیابی ها مبتنی بر اطلاعات تاریخی است.
ارزیابی ها عمدتاً یک بعدی است.
ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی می باشد و متغیرهای مهمی مانند کیفیت، نوآوری و رضایت مشتریان درآن لحاظ نمی گردد.
به طورکلی می توان گفت که مهمترین نارسایی سنجش های مالی، عدم توانایی آنها در ارزیابی دارایی های نامشهود است که روابط با مشتریان، محصولات و خدمات بدیع، کیفیت بالا، فرایند عملیاتی پاسخگو، تکنولوژی و پایگاههای اطلاعاتی و توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان، نمونه هایی از دارایی های نامشهود هستند.
در سال 1990، تحقیقی درمورد 12 شرکت برتر آمریکایی توسط دوتن از صاحبنظران علم مدیریت به نامهای کاپلان و نورتون انجام شد که روشها و معیارهای سنجش عملکرد شرکتها را موردمطالعه قرار دادند. نتایج حاصل از این تحقیق چنین بود که اکثر شرکتهای موفق، اهداف استراتژیک خود را در چهار مقوله مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد تعیین واز این چهار منظر عملکرد خود را ارزیابی می کنند.
این تحقیق به صورت یک مقاله در سال 1992 در نشریه HBR منتشر شد نورتون و کاپلان پس از انتشار این مقاله و چهار سال مشاوره در شرکتها در زمینه ارزیابی عملکرد، کتابی را تحت عنوان ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD) به چاپ رساندند که به این ترتیب ارزیابی متوازن معرفی شد. در شکل یک، مدل کلی ارزیابی متوازن آمده است.
طبق تعریفی که آقای بختیاری عنوان کرد ارزیابی متوازن روشی است که در آن استراتژی سازمان به یک سری شاخصهای عملکرد قابل اندازه گیری ترجمه شده و ازطریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک ایجاد می شود.
منظرهای ارزیابی متوازن
بررسی منظرهای به هم پیوسته در ارزیابی متوازن یکی دیگر از محورهای مهم سخنرانی بود که سخنران آنها را مطرح کرد. وی گفت، در راه دستیـــــابی به استراتژی های سازمانی آنچه اهمیت بسیار دارد این است که اهداف استراتژیک سازمان به خوبی دیده شود یعنی مطالعه شود که به دنبال چه هدف یا اهداف استراتژیک هستیم. دوم، بررسی شود سنجه های مناسب برای ارزیابی تحقق این اهداف کدامند. سوم، بررسی شود که کمیت موردنظر برای هریک از سنجه ها در دوره های ارزیابی چقدر باید باشد و درنهایت، چه برنامه ها و ابتکاراتی برای تحقق اهداف سازمانی خود داریم.
اگر هدف استراتژیک سازمان شما از منظر مالی، دستیابی به سودآوری باشد، پس باید از منظر یادگیری کارکنانی راضی و ماهر دراختیار داشته باشید. سپس در فرایندهای خود زمان تولید را کاهش و کیفیت محصول و خدمات را افزایش دهید. در ادامه، محصول کیفی باید به هنگام به دست مشتریان برسد تا با افزایش فروش به سودآوری که همان استراتژی موردنظر است برسید.
بی تردید این میان سنجه های شما بهبود شاخص رضایت کارکنان، کاهش زمان چرخه تولید و افزایش کیفیت محصول، تحویل به هنگام محصول به مشتریان، کاهش شکایات آنها و بازده و گردش دارایی ها خواهدبود. به طورکلی می توان گفت با یادگیری و رشد کارکنان، بهبود در فرایندهای کسب و کار ایجاد می شود که این موجب کیفیت محصولات و درنتیجه رضایت مشتریان، خواهدشد و درنهایت مشتریان، راضی و در آنها نوعی وفاداری ایجاد می شود که نتایج مالی قابل توجهی را نصیب سازمان شما خواهندکرد.
سخنران چنین ادامه داد، برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود در سازمان، پیوسته باید پرسشهای اساسی زیر را مطرح کنید:
1 - ذینفعان سازمان شما چه کسانی هستند؟
2 - مشتریان سازمان شما چه کسانی هستند؟
3 - ارزیابی استراتژیک از کدام منظرها باید انجام شود؟
4 - اهداف استراتژیک شما در هر منظر چیست؟
5 - برای هر هدف استراتژیک چه سنجه هایی انتخاب می کنید؟
6 - هدف کمّی شما برای هر سنجه چیست؟
7 - بـرای تحقق این اهداف کمّی، چه برنامه هایی دارید و چه کسی مسئول اجرای آنهاست؟
ارزیابی متوازن کمک می کند تا از ارتباطات علت و معلولی در مفروضاتی که براساس آنها استراتژی بنا شده است، حصول اطمینان شود. دیگر اینکه توانایی نیل به اهداف تایید یا رد شود و سوم، همه توان و نیروی موسسه در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو گردد.
مزایای روش ارزیابی متوازن
چشم انداز را تبیین می کند.
اتفاق نظر به وجود می آورد.
ســــــازمان را درجهت استراتژی همسو می سازد.
برنامه ریزی استراتژیک را یکپارچه می کند.
موجب تخصیص بهینه منابع می شود .
باعث بهبود اثربخشی مدیریت می گردد.
آقای بختیاری در پایان درباره روند تکاملی روش ارزیابی متوازن افزود، این روش در ابتدا یک روش ارزیابی عملکرد بود. سپس به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی مورداستفاده قرار گرفت و امروز ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک شناخته می شود.
گسترش استفاده از کارنامه متوازن
زهیرالحق و وندی جیمز (Zahirul Hague & Wendy James) در سال 2000 تحقیقی درباره رابطه بین معیارهای کارنامه متوازن با اندازه و عوامل بازار شرکتها در مورد 66 شرکت تولیدی استرالیایی انجام داده‌اند. آنها براثر این تحقیق به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده از کارنامه متوازن برای موسسات بزرگتر مناسب است. علا‌وه بر آن موسساتی که سهم بیشتری از محصولا‌ت جدید دارند، دارای تمایل بیشتری به استفاده از معیارهای مربوط به محصولا‌ت جدید هستند. وضعیت بازار یک موسسه، ارتباط زیادی با استفاده بیشتر از کارنامه متوازن ندارد. استفاده بیشتر از کارنامه متوازن با عملکرد بهتر مرتبط است ولی این ارتباط رابطه معنیداری با اندازه سازمان، عمر محصول و وضعیت بازار ندارد.
نتیجه تحقیق نشان می‌دهد که بین اندازه شرکت و استفاده از کارنامه متوازن رابطه معنیداری وجود دارد. هرچه اندازه سازمان بزرگتر می‌شود، استفاده از کارنامه متوازن در مورد تصمیمگیری راهبردی عملی‌تر و مفیدتر می‌شود.
علت گسترش استفاده از مفهوم کارنامه متوازن از سوی شرکتهای تولیدی و خدماتی، سازمانهای غیرانتفاعی و واحدهای دولتی را می‌توان به طور خلا‌صه به شرح زیر بیان کرد:
• سیستمهای مبتنی بر اندازه‌گیری غیرمالی، استفاده ازمعیارهای غیرمالی را به صورت چک لیستهایی که فقط به وسیله مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد ممکن می‌سازد و یک سیستم جامع با معیارهای مرتبط نیست، در حالی‌که کارنامه متوازن بر مرتبط بودن معیارها با راهبرد موسسه و رابطه علت و معلولی که فرضیه‌های راهبرد را توضیح می‌دهند، تاکید دارد. ارتباط نزدیکتر بین سیستمهای اندازه‌گیری و راهبرد، نقش معیارهای غیرمالی را از یک چک لیست عملیاتی به یک سیستم جامع برای به‌کارگیری راهبرد ارتقا می‌دهد.
• کارنامه متوازن ماهیت تغییر یابنده تکنولوژی و مزیت رقابتی را در دهه آخر قرن بیستم منعکس می‌کند. در رقابت عصر صنعتی قـرنهـای نـوزدهـم و بیستـم، شـرکتهـا مـزیتهـای رقـابتـی را از سرمایه‌گذاری خود و مدیریت داراییهای مشهود مانند موجودی کالا‌، ساختمان، تاسیسات و ماشین‌آلا‌ت به دست می‌آوردند. در اقتصاد وابسته به داراییهای مشهود، معیارهای مالی برای ثبت سرمایه‌گذاریها در ترازنامه شرکت مناسب بود. صورت سودوزیان نیز می‌توانست هزینه‌های استفاده از این داراییها را برای ایجاد درآمد و سود نشان دهد، ولی در پایان قرن بیستم، داراییهای نامشهود منبع اصلی مزیت رقابتی شد. در سال 1982 ارزش دفتری داراییهـای مشهـود 62 درصـد ارزش سـازمـانهای صنعتی را دربرمی‌گرفت. ده سال بعد این نسبت به 38درصد کاهش یافته بود درپایان قرن بیستم، ارزش دفتری داراییهای مشهود کمتر از 20درصد ارزش بازار شرکتها بود راهبردهای ایجاد ارزش از طریق مدیریت داراییهای مشهود به راهبردهای مبتنی بر دانش تغییر یافت که داراییهای غیرمشهود سازمان را ایجاد و از آن استفاده می‌کند؛ ازجمله: روابط با مشتریان، کالاها‌ و خدمات جدید، فرایندهای اجرایی با کیفیت بالا‌ و پاسخگو، مهارت و دانش نیروی کار، تکنولوژی اطلا‌عات که نیـروی کـار را تقـویـت مـی‌کنـد و مـوسسـه را بـا مشتـریان و فروشندگانش مرتبط می‌سازد و فضای سازمانی که نوآوری، حل مسئله و بهبود را تشویق می‌کنند.
اما شرکتها قادر به اندازه‌گیری مناسب داراییهای نامشهود خود نبودند. اطلا‌عاتی که درباره سرگذشت مدیران در کتابهای مدیریت مطرح شده، نشان داد که بسیاری از شرکتها نتوانستند راهبردهای جدید خود را در این محیط به اجرا درآورند. آنها نتوانستند آنچه را که قادر به شرح و اندازه‌گیریش نبودند، اداره کنند.
ارزشگذاری داراییهای نامشهود
از حسابداران خواسته شده که داراییهای نامشهود سازمان را در ترازنامه نشان بدهند و آنها را برای مدیران و سرمایه‌گذاران مشاهده‌پذیرتر کنند.
عوامل بسیاری مانع ارزشگذاری اتکاپذیر داراییهای نامشهود در ترازنامه است:
یکم- ارزش حاصل از داراییهای نامشهود غیرمستقیم است. داراییهایی از قبیل دانش و تکنولوژی به ندرت اثر مستقیمی بردرآمد و سود دارند. پیشرفتهایی که در داراییهای نامشهود دیده می‌شود، از طریق زنجیره‌های روابط علت و معلولی و در دو یا سه مرحله واسطه‌ای بر نتایج مالی اثر می‌گذارند؛ مثلا‌ً ارتباطات موجود که در زنجیره سود مدیریت خدمات وجود دارد شامل مراحل زیر است:
الف- سرمایه‌گذاری در آموزش کارکنان، به بهبود کیفیت خدمات می‌انجامد،
ب - کیفیت بهتر خدمات منجربه رضایت بیشتر مشتریان می‌شود،
پ - رضایت بیشتر مشتریان به ثبات و توسعه بیشتر مشتریان می‌انجامد،
ت - ثبات و توسعه بیشتر مشتریان موجب افزایش درآمد و حاشیه سود می‌شود.
این ارتباط پیچیده موجب می‌شود که تعیین ارزش مالی یک دارایی نظیر تواناییهای نیروی کار یا ارزشهای اخلا‌قی کارکنان، اگر غیرممکن نباشد، بسیار دشوار باشد.
دوم - ارزش ناشی از داراییهای نامشهود به زمینه کار و راهبرد سازمان بستگی دارد. این ارزش را نمی‌توان از فرایندهای سازمانی که داراییهای نامشهود را به نتایج مالی تبدیل می‌کنند، جدا کرد. ترازنامه یک مدل خطی جمع شونده است. ترازنامه، هر طبقه از داراییها را جداگانه ثبت می‌کند و جمع داراییها را از طریق جمع کردن ارزش دفتری هر دارایی محاسبه می‌کند. اما ارزش ایجاد شده از طریق سرمایه‌گذاری در هر یک از داراییهای نامشهود نه خطی است و نه جمع شونده. مدیران کارامد و شایسته برای یک سازمان، الزاماً همان ارزش را برای سازمان دیگر ایجاد نمی‌کنند. ارزش داراییهای نامشهود کاملا‌ً به بستر آن یعنی سازمان و راهبردش و داراییهای دیگر که داراییهای نامشهود در آن مورد استفاده قرار می‌گیرد، بستگی دارد.
داراییهای نامشهود به ندرت خود دارای ارزشند. معمولا‌ً آنها باید همراه با یک دارایی مشهود یا نامشهود دیگر باشند تا بتوانند ارزش ایجاد کنند. مثلا‌ً راهبرد فروش مبتنی بر رشد، مستلزم دانش جدید درباره مشتریان، آموزش جدید کارکنان فروش، سامانه‌های جدید اطلا‌عات، ساختار سازمانی جدید و نظایر آن‌است. سرمایه‌گذاری فقط در یکی از اینها یا سرمایه‌گذاری در همه آنها بجز یکی از آنها، ممکن است منجربه شکست راهبرد شود. ارزش در هر یک از داراییهای نامشهود به تنهایی باقی نمی‌ماند، بلکه زمانی ارزش ایجاد می‌شود که یک سلسله دارایی در راستای راهبرد مربوط ایجاد شده باشد. فرایند ایجاد ارزش در این مورد، چند بعدی است و خطی نیست.
کارنامه متوازن تکمیل کنندهِ گزارشگری مالی رایج
ترازنامه شرکتها، داراییهای مشهود را براساس قیمت تاریخی آنها جداگانه گزارش می‌کند. این شیوه برای شرکتهای دوران صنعتی مناسب بود که از ترکیب و انتقال منابع مشهود خود به محصولا‌تی که ارزش آنها به میزان هزینه‌های تملک و تولید افزایش می‌یافت، کار خود را انجام می‌دادند. ضوابط حسابداری مالی مربوط به استهلا‌ک و بهای تمام شده کالا‌ی فروخته شده این امکان را فراهم می‌کرد که صورت سود و زیان ارزشی را که مازاد بر هزینه‌های انجام شده برای تملک و تبدیل داراییهای جاری به محصولا‌ت و خدمات تکمیل شده ایجاد می‌شود، اندازه‌گیری کند.
شرکتها به دنبال آنندکه همانند داراییهای مشهود خود، مخارجی را که برای آموزش کارکنان، انجام تحقیق و توسعه، خرید و گسترش بانکهای اطلا‌عاتی و تبلیغات برای آشنایی بازار با محصولا‌ت ، انجام می‌دهند، به حساب دارایی منظور کنند و سپس آنها را مستهلک کنند. اما این مخارج تخمین ضعیفی از ارزش بازیافتنی ایجاد شده از طریق سرمایه‌گذاری در این داراییهای نامشهود است.
داراییهای نامشهود برای سازمانها ارزش ایجاد می‌کنند ولی نه به معنی آنکه این داراییها ارزش بازار جداگانه‌ای داشته باشند. بسیاری از فرایندهای داخلی و ارتباطات سازمانی مانند طراحی، تحویل و خدمات باید ارزش بالقوه داراییهای نامشهود را به محصولا‌ت و خدماتی که ارزش مشهود دارند، تبدیل کنند.
کارنامه متوازن برای ایجاد چارچوب جدیدی به منظور توصیف راهبردهای ایجاد ارزش مرتبط با داراییهای مشهود و نامشهود معرفی شده است. کارنامه متوازن در پی آن نیست که داراییهای نامشهود یک سازمان را ارزشگذاری کند ولی این داراییها را با مقیاسی بجز واحد پولی اندازه‌گیری می‌کند.
اگر اجزای کارنامه متوازن به خوبی طراحی شده باشد و به شیوه مناسب به سایرین منتقل شود، می‌تواند بر مدیران سطح پایین موثر واقع شود و آنها را تشویق کند که اقدامات خود را براساس راهبرد شرکت بنا نهند. شواهد اتکاپذیری وجود دارد که طراحی نامناسب کارنامه متوازن یا کاستیهایی که در انتقال راهبرد سازمان به اشخاص دیگر در آن وجود داشته باشد، موجب به دست آمدن نتیجه معکوس در روابط بین مدیران سطح بالا‌ و مدیران میانی می‌شود. این تنشها به این دلیل پدید می‌آید که طراحی کارنامه متوازن، اختلا‌فات جدی را بین دیدگاههای آنها با شرایط آینده تشدید می‌کند.

چهار دیدگاه در کارنامه متوازن
همان‌طور که گفته شد در حالی که شرکتهای سراسر دنیا خود را برای رقابتی تنگاتنگ که اساس آن را اطلا‌عات تشکیل می‌دهد، آماده می‌کنند، توانایی آنان برای استفاده از داراییهای نامشهود به مراتب بیش از امکان سرمایه‌گذاری در داراییهای فیزیکی و مدیریت آن داراییها اهمیت می‌یابد.
کارنامه متوازن معیارهای مالی را که به طور سنتی برای ارزیابی عملکرد شرکتها مورد استفاده قرار می‌گرفت، با سه دیدگاه اضافی ترکیب کرده است. در نتیجه عملکرد شرکت از چهار دیدگاه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد که عبارتند از:
1. مالی (سهامداران)
2. مشتریان،

 

منبع: وبسایت مهندسی صنایع

نویسنده: حمید رضا اعتمادی - ۱۳٩۱/۱٠/۳٠

کارت امتیازی متوازن(BSC)

تعریف BSC

[ویرایش]

کارت امتیازی متوازن تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان ، ماموریت ، استراتژی‌های سازمان‌ها و چشم انداز آینده شرکت می باشد .

کارت امتیازی متوازن یک برنامه ریزی استراتژیک و سیستم مدیریتی که به طور گسترده ای در کسب وکار و صنایع مختلف و موسسات دولتی و غیر انتفاعی  سراسر دنیا به منظور همسو سازی فعالیت های سازمان با ماموریت و استراتژی سازمان و همچنین بهبود روابط داخلی و خارجی و پایش عملکرد سازمان در مقابل اهداف نهایی به کار گرفته می شود . این تکنیک ابتدا توسط دکتر رابرت کاپلان و دیوید نورتون معرفی شد .

 

حوزه های اجرای BSC

[ویرایش]

BSC در حوزه های بسیاری کاربرد دارد از جمله :

  •  اجرای استراتژی ها
  •   مدیریت فرآیندها
  •  تخصیص منابع
  •  سیستم های منابع انسانی ...

مواردی که باید در اجرای  BSC  مورد توجه قرار داد:

1.    اهداف و آرمان های سازمان مورد توجه قرار گیرد .

2.    انتظارات هر دسته از افراد درگیر با سازمان مشخص شود .

3.    همه­ی گروه­ها الویت بندی شود واهداف ضروری و حیاتی سازمان مشخص شود .

4.    بررسی شرایط و تعریف استراتژی ها به منظور رسیدن به اهداف و آرمان ها .

 

مزایا و معایب BSC

[ویرایش]

مزایای BSC

از جمله مهمترین چالش ها و دغدغه های سازمان های دولتی می توان به موارد ذیل اشاره کرد : 

1. پاسخگویی

2. شفافیت

3. نتیجه مداری

4. کنترل هزینه ها

5. پرداخت در قبال عملکرد

معایب و کاستی های پیش روی کارت امتیازی متوازن 

1.  عدم آگاهی و فهم کارکنان از چشم انداز سازمان

2.  عدم همسویی و همدلی کارکنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان

3.  وجود تعارض ما بین مدیران بالادستی و پایین دستی بدلیل ذهنی بودن شاخص هایBSC   و استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی

4.  کارت امتیازی متوازن  در تعریف مجموعه ای از شاخص های کمی تحکیم کننده ارزشهای عملکرد چه در سطح انفرادی (یعنی شاخص عملکرد) و چه برای ادغام ویکپارچگی شاخص ها ضعیف است.

5.  یکپارچه کردن نتایج BSC  نیز توسط کاربران بطور ذهنی انجام می شود ، لذا این کاستی ها با خاصیت ویژه BSC در تعارض قرار می گیرد که کاپلان ونورتون  به آن تاکید ویژه داشتند ، آنها قدرت ویژه BSC را فراهم نمودن ظرفیت یادگیری استراتژیک برای شرکت ها و توانا کردن آنها در تجدید نظر در استراتژی هایشان در مواقع لازم ، ذکر کرده اند.

نویسنده: حمید رضا اعتمادی - ۱۳٩۱/۱٠/۳٠

ABB چیست؟

ABB یا Activity Bsed Budgeting یک روش سیستماتیک برای  برنامه ریزی و بودجه‌بندی منابع یک سازمان می باشد. ABB در حقیقت حسابداری فعالیت معکوس می باشد زیرا ABB را می توان در انتهای حسابداری فعالیت شروع کرد. بدین طریق که هزینه را برای هدف غایی تعریف کرد و فعالیت را برای مشخص کردن HEAD COUNT و بودجه هزینه و برنامه ریزی کرد.

 

هدف ABB ؟

هدف این سیستم آشکارکردن ارتباط بین منابعی است که سازمان برای مصرف آنها جهت تولید محصولات برنامه ریزی می کند. به کمک ABB باید بر تولید محصولاتی که  باعث موفقیت سازمان  می شوند، تمرکز یافت و سپس با مدیریت منابع سازمان اعم از زمان، پول، نیروی انسانی و غیره منابع بیشتر را به فعالیتهایی اختصاص داد که موجبات آن را فراهم می کنند.

ABB برخلاف بودجه بندی سنتی که عامل های هزینه ای مانند جبران خدمت، ماموریت یا آموزش را توصیف می کند، بیانگربودجه ای است که هزینه خدمات و محصولات یک سازمان را نشان می‌دهد. ABB از هزینه یابی بر مبنای فعالیت یا ABB متمایز است. ABB قبل از اینکه سال مالی آغاز شود انجام می شود درحالیکه ABC تغییراتی است که به سیستمهای حسابداری اعمال می‌شود تا هزینه ها طی سال ردیابی گردند.

می توان از ABB برای محاسبه نرخها یا قیمتهای کلیه محصولات و خدمات سازمان بر اساس هزینه استفاده کرد.

کاربردهای ABB

ABB  تبدیل  به ابزاری قوی برای رهبری سازمانها تبدیل گردیده است :

انتظارات مشتری را با منابع قابل دسترس سازمان تطبیق می دهد.

بجای تاکید بر یک  Benchmark (الگوبرداری) اختیاری مثل بودجه سال گذشته، تاکید بر بودجه‌هاییدرد که بر اساس بازگشت به سرمایه گذاریها قرار دارد.

تمامی  فعالیتهای سازمان را با استراتژیهای کسب و کار مشتری منطبق می سازد.

مانع از افتادن در دام دفاع از پروژه های مشتری  می گردد.

از اینکه ایده های مشتری را مورد قضاوت قرار داده و اولویتهای خود را برطبق آنها تعیین کنیم جلوگیری می کند و فعالیتهایی را که سازمان باید برای انجام آنها کوشش کند را مشخص می کند.

سرمایه و وقت لازم برای سرمایه گذاریهای بحرانی در داخل سازمان را پیش بینی می کند.

نرخها و قیمتهایی را که عادلانه، قابل دفاع و قابل مقایسه outsourcing هستند را تعیین می‌کند.

اکنون  بسیاری از شرکتها و سازمانهایی که با روشهای سنتی و تاکید بر عناصر هزینه‌ای قادر به برآوردن خواسته های خود نیستند به استفاده از ABB و تاکید بر اهمیت بودجه بندی ازطریق فعالیتها و مراحل آن روی آورده اند.

ضرورت اجرای ABB

با اجرای  آن می توان به نتایج زیر در سازمان دست یافت :

مسئولیت و حسابرسی را به کارکنان می‌سپارد تا فعالیتهای خود را برای کسب اهداف عملکردشان مدیریت کنند.

نتیجه آن پی بردن به علل تغییراتی است که قابل ردیابی می باشند.

باعث ایجاد یک دیدگاه فرآیندی می شود که وابستگی های متقابل قسمتها به یکدیگر را با وضوح بیشتری نشان می دهد.

توانایی کنترل را می افزاید.

میدان دیدی را فراهم می کند که امکان مدیریت توانایی های بیش از حد یا بی‌کفایتی را در سازمان میسر می سازد.

حمید رضا اعتمادی
بسم الله الرحمن الرحیم کارشناسی حسابداری از دانشگاه آزاد دانشجوی کارشناسی ارشد حسابداری کارشناس امور مالیاتی
کدهای اضافی کاربر :